业务实战演习，参与者将很快（有时也十分痛苦地）学会许多诸如汇率的涨跌、定价原则、本土化生产和全球性产品整合、全球性品牌形象以及地区性顾客偏好等等有用的知识。以上所描述的培训并不能奇迹般地创造出全球化的领导者，但它的确让人们在漫长的全球化道路上迈出了重要的一步，它不仅让IBM具有了更加全球化的愿景，也大大增强了竞争环境的全球化愿景。
全球性协作使得企业的整体价值大于位于各国的分支机构的价值总和。如果企业的领导者能够有效的处理全球化和本地的实际情况之间的矛盾，他们不仅能够提高工作效率，还能够在全球范围取得良好的平衡。
协作应用方式3：服务共享
服务共享使得协作的原则转向了企业内部，其目的是明确如何通过组织内部各个单位之间的协作来获得效率和平衡。在这一过程中，我们最初所遇到的挑战十分简单：如何将知识源泉（称之为专业知识中心）与使用者（业务单位的领导者）联系在一起。大多数组织都具有多种职能方面的能力，它们可能涉及财务、技术、法律、人力资源、市场营销、安全、设计等多项领域。这些专业知识的资源可以为业务决策的制定带来附加价值。按照惯例，职能性的专业知识可能处于企业的核心然后由企业核心向组织的其它部门传达（集中制），或者在组织范围内广泛传播（分散制）。服务共享打破了原先集中制和分散制两元选择的局面，而是将讨论转向了附加价值。在这一模式之下，资源可以通过标准化（借助于技术或者呼叫中心）、专业知识中心、外包或者一体化的解决方案来得到传播。
服务共享既不是集中制，也并非分散制。它事实上是以资源的形式出现的，在业务单位解决当地的实际问题时，如果发现服务共享能够比其它方式提供性价比更趋优化的解决方案时，业务单位便可以对它们进行选择并加以利用（这是一种推动式的模式，而不是集中制所采取的强迫式的模式）。
服务共享并非一个全新的理念。根据这样的路线方针，专业的服务公司已经拥有了多年的实际运作经验。例如，法律、财务和咨询公司通常会为每个顾客安排一名专门负责的项目经理，该经理的职责就是与顾客共同工作，明确顾客的需要并满足顾客的需求。为了给顾客带来附加价值，负责该项目的经理会依靠所在的服务性企业的专业知识中心以及他领导下的根据工作要求而成立的专家小组来开展工作。例如，某咨询公司的负责某一项目的团队可能由该项目的顾客经理领导，同时也会有其他的专业人士加盟（信息技术、人力资源、或任何专业人士），他们会根据顾客的特殊要求为顾客带来附加价值。在完成了某一项任务或解决了某个特定的问题以后，这些专家们会返回他们的中心来等待下一个任务。
高 集中制
1. 服务中心 4. 一体化方案
一体化 服务共享
（效率）
2. 专业知识中心
3. 外包
低 分散制
低 高
分化
（效率）
图10.4 服务共享
专业的服务性公司的运作原理已经开始以服务共享的形式被应用于大型企业内部。在以往的操作中，企业或者将知识传达给下属的部门，或者通过派驻代表的形式将知识在各部门进行分散式传播，而服务共享则采取了完全不同于以往的运作模式，服务共享型组织通过服务中心、专业知识中心或外包以最卓有成效的形式将各个业务单位所需的专业知识进行传播。
服务共享的战略
服务共享所涉及的战略之一便是成立服务中心来对业务人员的工作情况实现共享。每个工作小组都会负责某一项具体工作，这些工作是日常性的、行政性的和标准性的工作。服务中心的职责是发现更好、更快和更节约成本的完成工作的方法，它可以通过公共的系统使工作实现标准化，也可以借助自动化或科技手段来完成工作任务。例如，人力资源部为了提高在补助金处理过程中的工作效率，它可以借助公共的行政管理体系如成立几个由补助金问题专家所组成的工作小组，由他们通过免费的800电话解答员工的问题，或者将补助金的管理细则在网上发布，从而使员工对这一问题一目了然，自行解决该问题。
专业知识中心的功能体现在通过使单位的领导者借助它所提供的专业知识来解决实际的业务问题。专业知识中心所进行的工作成为全球化运作的领导者，为了满足业务的需求，它可以产生财务、人力资源、技术、市场营销以及其他领域相关的知识，并根据实际需要对上述知识进行改进。协作的原则构成了专业知识中心的基础。该中心的专家会从企业的内部和外部共同吸取最佳的实践经验，从而确保企业能力的存在。他们使企业的运作实现标准化，并鼓励企业接受这些好的实践经验，以适应知识和想法共享的要求。他们会根据各单位的不同需要将适合的人才分配到各单位工作。他们在各个单位之间共享知识和工作体验。他们通过创编工作指南来告诉人们该采取的工作方法，并同时监督该工作方法的实施情况，从而确保工作指南的不断更新。他们通过对想法的获得、酝酿和投入来寻求不断的创新（见第3章论创新）。专业知识中心只有借助于特殊的协作方式。例如，苏黎世金融公司（Zurich Financial Services）便成立了名为工作实践公告板的专业知识中心。
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