创造共享学习和新知识的机会
第四项能力重点关注的是知识。要想取得全球性的成功，一方面需要在企业全球化的运作过程中对于学习加以充分的利用，另一方面还需要能够在合适的条件下创造新的知识（见第8章有关学习的论述）。
规模化经济需要将现有的生产、销售、竞争对手、供应商、分销商以及系统等的知识进行传播，并通过这些知识在企业全球范围运作中的运用来不断获得日益增长的收益。事实上，组织的规模越大，知识共享的费用就越高，同时获益的潜能也越大。因此，在走向全球化的过程中，企业如果要保持自身的竞争性地位，就必须在广泛的业务运作过程中不断发展共享知识的能力。
许多组织已经发现发展共享知识能力的关键在于：我们必须克服“非此地首创”（“not invented here”）综合症。本地的督导、经理或者执行官唯恐自身的权力会被削弱，因此他们拒绝采纳任何来自外界的优秀的工作方法，他们将任何一种知识、技术指导或解决方案都视为权力的源泉，因此只要是来自外界的类似的权力源泉都被看作是具有威胁性的东西。
成功的企业发现开展广泛学习的关键在于克服“非此地首创”的综合症，企业应该为使信息和见解在全球性组织中得到共享提供各种不同的手段，并且对于有效的吸收这些信息的单位予以表彰鼓励。
尽管在全球化的组织中实现共享学习绝非易事，但许多企业认为比起在全球基础上创造新的知识而言，共享学习还是相对容易一些。为了降低开支，企业会将研发中心越来越集中设立在几个目标性的地点。这种做法从经济的角度而言无疑是有利的，然而，许多企业也受到了自然的、负面的影响——创造的知识无法传播。通常情况下，当我们出于战略性考虑而将研发实验室等诸如此类的整个全球化组织的知识创造中心仅设在某一个或两个地方时，人们便会变得懒惰，他们会认为只有那里的工作人员才对创新负有主要责任。
然而，世界太大，世界上聪明能干的人也很多，但他们往往会认为关键性的发明创造都是由少数人在少数的地方发明创造出来的。因此，虽然组织需要培养吸收和运用外来想法的能力，以此避免“非此地首创”综合症的负面影响，但同时，企业也要在组织的每个单位中着力培养产生新想法的能力。他们需要了解如何帮助每个部门的员工都具有产生新想法的动力并愿意和渴望将新想法进行推广。
支持全球化愿景的同时促进本地员工的责任感
最后的这项能力将给我们带来的是一个完整的圆。要获得全球化的成功，我们必须既能够从整体框架的角度又能够从单位粒子的角度来审视组织，从而产生对全球性组织的归属感和对自身所处的工作单位的强烈责任感。
企业所希望整合的所有因素都必须体现在它全球性的整体之中。IBM公司为我们提供了一个十分有趣的例子。就在路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）即将接手IBM以前，即将离职的CEO约翰·艾克斯（John Ackers）提议将IBM分割成13个不同的运作单位（主机、内存、PC以及其它以产品为基础的分支机构），并让它们如同独立的公司一般进行相互竞争。而郭士纳却采取了截然不同的战略和企业结构。他坚信IBM作为一个高度一体化的企业将更强大。新企业的战略重点关注的是为顾客提供一体化的解决方案，其中包括为全球性的顾客提供全球性的解决方案。他成立了全新的称之为“行业解决方案单位”的工作小组，它们必须具有全球化特征并且是高度一体化的，它们主要的服务对象是针对行业中的目标顾客。它隐含的意义在于：尽管银行所需的解决方案会不同于石油和天然气公司所需的解决方案，但是在日本的银行所需的解决方案却有可能与纽约的银行相似。此外，许多日本或纽约的银行需要一体化的硬件和软件配置来进行全球性的业务运作。如此的战略和由此决定的构架便要求IBM的员工在全球领域协调配合，通力合作，这是他们以前所未曾经历过的全新工作体验。在过去，企业的战略和构架以及员工因此所产生的愿景都是以国别为基础而各自不同的。
我们所面临的一大挑战便是帮助员工——尤其是那些中层领导人——拓展视野，从而让他们的眼界能够跨越单一国家的界限而从此怀有全球性的愿景。IBM所进行的管理人员培训项目尤其值得我们关注。IBM确保在接近1000名的参与者中，几乎有一半的人来自美国以外的国家。每次集会的参与者有25到30人，其中包括10至15个不同国籍的参与者。IBM还会在美国以外开展类似的培训，以此来帮助许多北美洲的人获得如果称不上全球化，至少也是国际化的愿景。此外，在历时10天的培训过程中，至少有3名资深的管理人员作为指导者和学员们一起参与培训。课堂时间主要进行案例和概念性材料的分析，以此来帮助参与培训的人了解并思考全球化的环境以及IBM在此背景之下所采取的战略。但是传统的课堂授课时间只是整个培训计划的一小部分。在培训期间，参加培训的人还会共同参与项目的合作。通过精心设计，这些项目要求参与者必须从更加全球化的角度去思考问题。最后，参与者被分成不同的团队，来参加在电脑上进行的互动式全球化业务模拟实战演习。每个团队分别从发现第一手的原始资料开始，然后分别针对多种产品和国际市场来分配广告的资金投入，他们必须针对这种种问题制定决策。通过6到7个团队之间所进行的激烈的互动式
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