哈佛商训

出相关产品。迷妮唐卡公司自然清楚这个道理，所以他们并不指望依靠香皂本身打开市场。事实上，在进行定位时，迷妮唐卡公司已经想得很清楚，他们的独特之处不在香皂本身，而在装这种香皂的塑料瓶上。所以，迷妮唐卡公司专门为这种香皂设计了一种方便的按压装置，以区别于所有的同类产品，使得其使用起来的确与众不同。果不其然，他们的香皂推出之后很快就获得了极大成功，硬是在控制着全国零售店货架的竞争对手面前抢走了很大一部分市场，这自然令后者恼羞成怒。在这种情况下，竞争对手完全可以开发同类产品，用强劲的促销手段和店铺奖励政策来扼杀这个新兴的闯入者。但迷妮唐卡公司已经先行一步，购买了用来制造按压装置所需泵头的所有货源。这一举措对竞争对手来说无异于釜底抽薪，让竞争者在开展相关行动时显得心有余而力不足。

    产品差异化战略固然是企业打进市场最常采用的方式，但在细分程度比较高的市场领域，寻找到能够被消费者认可的差异化产品并不容易。所以，在产品差异化战略之外，我们还必须了解一些进入市场的其他方式。其实在谈到宝丽来公司的案例时，我们已经间接涉及了另外一种通过创造性活动进入市场的方式。假如我们努力地通过成本、产品质量或特性去追赶竞争对手依然没有成功的话，那么为什么不考虑开创一个还没有任何竞争对手的全新市场呢？这样去做，我们能占据主导地位，成为竞争对手难以逾越的标杆。对于20世纪70年代的索尼来说，这一做法应该正好适合他们。他们研发出了一种全新的产品——随身听，一举开创了个人便携收录机市场。随身听以低廉的价格为消费者提供优质的音乐服务，不仅能够方便地放在上衣口袋或公文包里，还可以在跑步时挂在腰间，没有哪一种轻便收录机可以与之匹敌。所以，数以百万计的音乐爱好者、慢跑者以及朝九晚五的上班族购买了随身听，索尼公司得以迅速发展。随后，他们又开发了更多版本的随身听，一直占据着这个市场的主导地位，直到苹果公司以相同的思路通过iPod这种新产品取而代之。