经理应该尽量创造机会，让项目成员多聚面，多创造交流的机会。
(5)对项目成员之间那些有助于团队建设的行为、活动，项目经理要多加鼓励。对那些不利团队建设的活动，项目经理要予以坚决抵制。
四、案例分析
1要避免遭遇这样的境遇，作为项目经理，应该要求项目团队在沟通时，要牢记永远只能提供“一个版本的真实信息”，为此，需要做到如下几点：
(1)经常把项目团队的成员召集起来，就项目的进展状况展开讨论，以便让每个成员都能够确立一个基本的认识，与团队成员达成一致。如果有人确实希望了解或需要了解关于项目进展整体状况的最新信息，应该直接与项目经理联系。
(2)一旦完成了重要活动，发生了关键事项，解决了关键问题，就要把相关情况及时向整个团队沟通。
(3)与项目发起人及其他客户方面达成一致，让他们知道在需要时，应该向谁了解项目进展状况的最新信息，同时提醒他们，任何其他来源的信息，都在完整、全面上缺乏相应的力度。项目经理可在项目开始时，就向项目发起人取得一致认识：对方只能向我一人了解项目进展状况的最新信息。这样可确保他们在形成项目进展状况的判断时，能够掌握完整、全面的信息。
2其实对许多项目经理尤其是新任项目经理来说，他们认为在这个职位上毋庸置疑地要承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些项目经理常常用“一手包办”代替了下属的思考。对于他们来说，亲力亲为地进行工作好像是项目经理的座右铭。其实不然，项目经理并不是事事亲力亲为，而要授权别人，让别人来帮助自己解决问题。所以，必须学会分派任务，如果对某个领域并不擅长，就可以依赖专家去从事该领域的工作。在那些你擅长的领域里，也必须学会授权，学会分派任务。如果所有的工作事务，无论大小都由项目经理一人去做，他就不会有时间去处理其他事务，也就不会领导好整个团队的工作。
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表1项目范围说明书
项目名称：
项目编号日期
项目经理项目发起人
项目论证：
项目产品：
项目可交付成果：
不包括的工作：
项目目标：
1.工期
2.预算
资源：
1.已有的资源
2.需采购的资源
约束条件：
假设前提：
项目的主要风险：
1.组织风险
2.管理风险
3.技术风险
4.外部风险
表2工程项目标底汇总表及其费用表
序号工程项目总造价直接费用间接费用计划利润材料差价备注
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