时也解释领导人将如何为提升营收的方案与理念筹措资金。
成长预算的质量与执行效果应受到检验，所有的检验程序的严格程度应不逊于对成本项目的检验程度。如果公司在营销部门花了５００万元来提高销售数额，那么你就该以有组织、有计划的方式来评估这项支出最后可以增加多少营收与获利。
２． 检测成长计划的可行性
成长预算有助于整合公司提升营收的各项措施，其实成长预算也是检测公司成长计划可行性的有效工具。如果没有成长预算，公司提升营收的作法有可能落空。很多公司制定的成长计划野心过大，但资源不足，以至于成为空中楼阁。
例如最近有家年销售额达１２０亿美元公司的ＣＥＯ宣布，六年内公司营业额将翻一番。他向董事会报告，一半的成长将来自内部扩张，另一半则靠收购行动。
当有人问及成长的资金从何而来，如何编制成长预算来应对如此快速的扩张时，他才理解到自己根本就没有从这样观点来思考成长的资金来源。于是他召集人马，整理公司为提升营收所作的各项支出，如产品开发、业务人员培训、市场研究等，结果发现这些金额竟然还不及现有营收的１％！更糟糕的是，他还发现成长支出各自为政，没有排列适当的优先顺序。
这位ＣＥＯ对产业内的成功之道并不陌生，当然了解１％根本不足以奢谈大幅提高营收。接下来首次编制成长预算的经验，使他眼界大开。他终于知道如果公司想在五年内营收倍增，势必要投入更多的资金。
提升成长需要多少支出，其实并无固定法则可言，随产业类别不同而异。例如在制药领域，这个数字高得惊人（单以研发经费而言，就要花１２％至１５％），而在基础制造业则少得多。
梅斯：为什么要编制成长预算？
梅斯是亚柯卡公司的副总裁，负责公司的财务结算。以前，他起草过很多次的项目投资报告。但他最近深深体会到：如果一个公司要真正地获得营收性成长，必须编制成长预算。
在公司最近一次召开的年中预算检讨会上，当议题转到成长与营收扩增计划时，梅斯请手下六名工作人员预估一下，无论成长是属于短期、中期或长期，该事业处这一年度用于成长方面的支出的金额会有多少。结果他得到的答案由１０００万到８５００万美元不等，而且大家都说自己的数字只是简单地估算了一下，只是一个预测。
梅斯震惊了！因为他知道真正的数字是１５亿美元。这中间的相差是何其之大！他再联想到，近年来公司虽然花了大笔资金，但在成长上却一直不见起色，而且在分配资金时，很多部门之间发生相互争夺。原因之一就是欠缺具体流程，无法清楚地列出投入成长的资源并排定优先顺序。另外，有好几位与会者还抱怨组织对成长方案所投入的金额不足，或者原来领导承诺的资金没有到位。
梅斯研究了一下原来的财务预算以后发现，用于提升成长的资金分散于各个不同的成本中心与部门。在传统的预算形式下，这一数字并不透明，而且也无法显现短期或长期间成本投入与预期营收之间的关系。于是，梅斯决定临时休会一个小时，财务主管协助他找出预算中所有与成长相关的数字。
一个小时以后，会议重新开始。梅斯向所有的人清楚说明１４亿美元的成长经费在预算中的配置情况：
零散于各部门的长期成长基础技术研究经费：３０００万美元；
通信基础建设的改善，以建立能提供更好客户服务的物流系统与资料库：４０００万美元；
产品的开发与延伸：５０００万美元；
业务人员训练与开发销售解决方案的能力：１０００万美元；
设置专门客户细分与客户研究的新单位：１０００万美元。
梅斯和他的团队最后得出的结论是：成长所需的资金并不缺少，然而由于重点不突出、方案过多、执行不良，以至成长的表现令人不满意。大家一致认为有必要编制成长预算，以作为传统预算不可分割的一部分，同时也应该像规范预算成本项目那样严格地规范和审核成长预算。这样一来，无论员工、执行总裁与财务主管、或股票投资人，对该业务处为成长所作的支出都清清楚楚、明明白白。
二、成长预算效果的预测
认识了成长预算的重要性以后，对于经理们来说，他们非常关心的一件事情就是，如果实施了一项特定的战略成长选择，那么预算的会计报表应该成为什么样子。实际上，我们是对估计不同战略项目各种情况下的未来成长感兴趣。这就需要一个将未来的利润转化为实际的价值创造的预测过程。这个过程将从编制试算财务报表开始：
１． 试算财务报表
企业财务计划的核心存在于其成长预算财务报表中。这些报表估计或预测了实施新项目计划以后的企业财务状况。成长预算财务报表是一些极其通用的财务报告，它包括资产负债表、损益表和现金流量表，可以满足以下三个需求：
估计未来的现金流量和现金需要；
计划新项目的财务要求；
设定业绩目标并评价能够实现的程度
财务计划是模仿董事会关于未来的假设和成长计划的后果。成长财务报表和现金计划安排编制起来相对要容易些，这使得它们成为进行决策时很有吸引力的工具。
（１）对未来的预测。实施旨在促进企业成长的新项目以后，估计企业在不远的将来成为什么样子的起步阶段，经理们必须对那些会影响企业业绩的各种因素的变化情况确定一套现实的和有根据的假设。
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