将并购转化为真正的绩效加速器
中国的冰箱不再害怕世贸协定
2003年6月，科龙电器母公司格林柯尔公司用2亿多元现金，高价收购了合肥美菱电器20.3%的股权，成为美菱电器的第一大股东。
收购美菱电器后，格林柯尔在制冷业拥有了中国冰箱产业40%的生产规模，年产量为700万至800万台，居亚洲第一。格林柯尔的目标是年产1000万台。1000万台的年产量足以确保格林柯尔坐上世界冰箱龙头的位置。
格林柯尔实际上是花很少的钱来控制一种稀有资源，这个资源就是整个冰箱行业。由于收购成本低廉，加上规模效益，对于新进入冰箱行业的公司，目前至少已经形成了每台150元的行业壁垒。
格林柯尔董事局主席顾雏军宣称：“我现在至少向大家很成功的说了一个故事，冰箱行业我已经整合到了一个程度，让中国的冰箱不再害怕世贸协定。甚至让中国的冰箱在未来的世界经济，全球化过程中能占一席之地。”
控制产业规则
格林柯尔收购美菱电器，是第一个通过以控制产业规则为目标的并购行动。这个案例可以给国内的战略并购一个启示：格林柯尔行，我们也行！
格林柯尔是怎么想的，又是怎么做的呢？
1、利用世界产业大转移的新契机
什么是世界产业大转移？就是在消费时尚化和精细化的潮流下，富国放弃了某些产业，不干了，发展中国家拿过来接着干。格林柯尔在1998年就意识到，第一次世界产业大转移成就了服装、鞋、帽、玩具等劳动密集型产业向亚洲转移。第二次世界产业大转移马上就要到来，这一次最大的赢家十有**是中国和东欧地区，在这次产业大转移过程当中，可以赢来中国新一轮的繁荣，繁荣可能持续10年到20年的时间。
2、产业集中
产业集中应该重新定义。假如不能构成客户壁垒、技术壁垒或成本壁垒，产业集中就没有什么意义。格林柯尔搞产业集中看中的是建立成本壁垒。
通过收购冰箱线，使格林柯尔在中低端冰箱领域拥有足够的规模和产能，构成了150元钱左右的成本壁垒。就是说，旧线我已经收完了，你想再进来的话，你就必须买一条新线，而一条新线，跟格林柯尔收购的旧线相比，和格林柯尔的规模相比，是一个150元的成本壁垒。由于这个壁垒，不管是美国的哪一家公司，不管是欧洲的哪一家公司，或者国内的任何公司，进入中国冰箱市场，都不会有竞争力。
在中国中低端市场，没有一个行业靠收两家公司就能控制局面的，而唯独冰箱市场是这样的。为什么其他人就看不到这样的机会呢？由此可知，不会做产业思考的人就难有大机会，其战略能力是薄弱的。
3、掩饰战
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