利润18亿，增长不少吧？但是规模增长得更快，前年是2800亿，去年是3800亿，那么这些新增长的规模带来的效益哪里去了？你不能老是靠存贷差，你的中间业务还要发展起来。”上述要求业已列入招行董事会对以马蔚华为首的经营层的考核指标中。招行确实在中间业务开始有所作为，继2002年11月取得证券投资基金托管业务资格后，2003年2月28日，招行又获受托投资管理业务资格，招行的每个网点都开始推广“理财中心”。
□ 财务监控
2001年6月，招商局又在深圳开了一个年中工作会议，对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，并建立起集团的财务监控模型。
为什么需要这样一个模型？因为总部需要通过它来动态监控产业整合、结构调整带来的一系列变化，从而为进一步决策提供依据。子公司年度的预算和经营计划实际上是由产业战略和财务监控两条线索去推进。
“我们现在的资本回报率还比较低，低的原因是什么？是因为所处的产业回报都不好呢还是回报差的产业把回报好的产业拉下去了？或者是因为我的不良资产太多？我的债务过重要多付利息？我的投资太多？——影响财务状况的因素很多，我们要把这些原因慢慢地找出来。每做一项决策时都要回到财务模型上去看，看看有没有利于改善这个模型。”
不过在财务监控模型和决策之间，并不是单一的因果链关系。总部把握的是一个动态和平衡的管理过程。
最开始业务重组时，轮船运输业、远洋运输业并没有被列入主营业务，因为总部最初论证认为，这个产业投资太大、目前供大于求、而且在这上面也竞争不过中远。招商局内很多人想不通，秦晓称之为招商局“船运情结”(但凡被秦晓称作“情结”的，在他眼中即是非理性产物)。但是形势又发生了变化，中国进口原油每年成倍增长，并且国家要求招商局做液化天然气的运输，25年的合同，提供12%的回报担保，要求招商局自己造船自己运输。“这是一个很好的融资项目!”总部又开始重新论证，决定把航运业纳回主营业务里来，而首当其冲的工作就是要造液化天然气船、造油轮，造一条液化天然气船是1.6亿美元，造两条油轮也是1.3亿美元。“本来债务下来了，但回到财务模型上一看，债务又要上去，”秦晓说，“那我就要作一个判断，敢不敢冒这个风险，是希望得到想象中几年后的高回报呢，还是不去搞新的投资，一直把债务压下去？”
这是对轻重资产的衡量，总部的商业智慧和专业素养这时显然受到强烈考验。秦晓对此的看法是：“每一项决策都有风险，都要做各种平衡，总部要依托专业人士来做基本的判断和评价。你的耳朵要随时听着、眼睛要随时亮着、脑子要随时转着，你就会保持一个良好的状态。好在行业也不太多，行业太多就跟不过来。”
招商局集团加强总部的“战略控制型”结构还会维持多久？秦晓回答道：“并不是永远这么走。当你觉得市场配置资源比组织配置资源更便宜、更有效，你就采用前者，这两者是相互依存的。如果招商局集团有一天壮大发展成为一家控股公司，那么整个战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而从财务上来控制了。”
当然，财务控制型的成功是建立于完善的市场机制上的。李嘉诚财团就是成功案例，但李嘉诚对他庞大商业帝国的掌控之细，即使总经理霍建宁打高尔夫时李嘉诚也不放过，仍然打电话给霍过问业务细节。
现在，秦晓要仔细研究每个一级公司的月报。他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别细看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。
两年下来，招商局内部的整合重组基本宣告完成，财务状况也获极大改善。“但是最终，企业里静悄悄的革命、无止境的追求、永恒的主题还是要把经营利润拿起来。这才是体现企业竞争力的重要指标。”秦晓说。
资料来源：根据《IT经理世界》2002年10月8日曹建伟文章及《中国企业家》2003年3月《秦晓削藩》一文改写。
招商局通过强化总部控制与绩效管理功能的变革，对华立与其他公司的启发意义在于，它并未将控制力放在各子公司的董事会层面，让市场治理机制来调整，而是强化总部的战略控制能力，这与斯隆的变革思路是一致的。
在SARS过后，**总理在香港发表讲话指出，SARS的冲击也使我们看到，一个国家跟一个人一样，应该是协调发展的。过去我们城乡发展不协调，经济与社会保障发展不协调，我把它形容成一条腿长，一条腿短。一个人一条腿长一条腿短，肯定站不住、站不稳，一个国家一条腿长一条腿短，也站不住、站不稳，所以统筹兼顾、协调发展是一条非常重要的指导思想。
总理一席话非常精确地指出了社会结构中协调发展的重要性。某一方面的不协调，不只是使得政治系统这个大木桶中的某一块木板变短了，更是使得支撑国家健康的一些腿变短了。正如老子所言，“治大国，若烹小鲜。以道莅天下。”同样，在标杆管理中，从系统治理这一“大道”出发，制定了大的、基本的规章制度与控制体系，使组织或企业走上一个正确的、基本的运行轨道，就可以“以不变应万变”，这样，左脚鞋才不会与右脚鞋闹别扭。
时间流逝，但伟大的组织者创造的治理结构永存，就像金字塔一样成为后人的标杆。
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