的管理组织体制的模式：公司的任务可以分成两个方面，即决策任务和执行任务，建立“领导部门”来担负决策任务，建立“直线指挥部门”来指挥各级的业务经营活动。各级还要建立必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，一方面在其职能范围内参加日常管理活动。董事会是公司的决策机构，它可以设立多个委员会，如财务管理委员会、战略规划委员会等。
通用汽车的分权管理模式的核心就是公司每个部门的独立性；每个部门拥有自己的管理团队、对自己的盈亏负责。公司另设一个管理委员会，负责监督每个部门的工作、盈利状况，并制定公司政策。由于通用汽车一直缺乏对各部门财务状况的管理，所以直接导致了公司内部资本无法有效分配。为了解决这一问题，管理委员会开始调查各部门的收益状况。同一时期，斯隆提出了收益率是决定资本配置最重要的因素这一理论。对于斯隆来说，分权管理是一种非常难以维系的管理策略，因为分权管理稍有不慎，就变成了放任自流，斯隆为此也尝试了许多方法，以寻找到一个平衡点。
为了进一步加强不同部门之间的沟通，斯隆在通用汽车内部建立了许多委员会，在这些委员会及财务控制政策的扶助下，通用汽车进入了稳定发展阶段。斯隆说：“财务控制的基本要素就是成本、价格、产量和投资收益率。”财务控制被视为在将来的行业低迷期中公司不受影响的预防措施。“财务控制产生于危机之中。控制手段有助于避免危机的再度发生。”
在斯隆上任时，福特的市场占有率达60％多，通用仅为13％。
在斯隆的领导下，通用建立了多分部的组织结构，理顺了公司内部的决策和信息流程，并开发了许多有效的管理方法。在此基础上，斯隆推行了一整套强有力的战略，如金字塔式的产品结构，形成一个从高端到低端的互补产品系列；采取年度换型策略，经常推出新产品。反观福特，它只有T型车一种产品，十几年一贯制，颜色也只有一种——黑色。老福特的名言是：客户可以选择任何颜色，只要它是黑色。所以，当通用五颜六色、款式新颖的汽车一代代地推出时，福特老旧的T型车销路日蹙。到20世纪30年代后期，通用的市场占有率达到近50％，而福特则降到8％左右，甚至低于后起的克莱斯勒。1928—1937年，通用累计盈利达19亿美元（尽管大部分时间处于大萧条的岁月里），而福特亏损了1500万美元。
通过构筑一套完善的组织机构，斯隆为通用建立了一整套的绩效管理、预算管理等控制体系，使生产、经销、科研和管理都重新定位，奠定通用汽车日后在汽车工业的霸主地位。
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