须刀，相反，它立即投入大量人力物力研制出了这种一次性剃须刀，并以大量的投入击败了竞争对手。
要想成功，必须要有自己独特的东西，否则，只能低价贱卖。所以即便最重要的特征已经被领先者拥有了，也要寻求次重要的特征，而领先者通常会拥有这一产品的最重要特征，这也是后来者为什么总想模仿领先者的特征的原因之一，因为后来者往往会觉得，领先者已经拥有的那个特征是最好的，如果不用这个特征，就无法向消费者诉求这一产品的最重要特征，也就无法在竞争中取胜。
宁可“对着干”，拥有次重要特征，也不要“跟着干”，拥有与市场先行者一样的重要特征。
而当你找到对立特征之后，就要通过企业全方位的经营和市场营销手段突出这种对立特征。
下面我们来看几个对着干的例子。
七喜如何对着干
七喜是美国一种汽水的品牌，它现在属于百事可乐公司，但它初创时，却是独立于百事可乐的，而且还与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头展开过一场又一场饮料大战。
相对于可口可乐和百事可乐来说，七喜完全是一个后起之秀的“小弟弟”，所以，要与这两位老大哥以及美国其他饮料进行竞争，唯一的做法就是要寻找对立的特征，对着干，而不能模仿。
七喜的第一次最有效的进攻是1968年。这一年七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，从而从美国的可乐型饮料主流中撕开了一个实破的缺口。
将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创。它无端创造出一种新的消费观念来为它的汽水打开销路。按照它的分法，可口可乐是可乐型饮料的代表，而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来，七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的程度了。
这一招果然有效，七喜提出这样划分的第一年，其七喜汽水的市场占有率就达到15%，以后的销量则不断上升，终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。
到后来，由于七喜汽水的广告宣传策略没有紧跟上形势，其发展势头慢了下来。在激烈的市场竞争中，始终斗不过“两乐”，但与同属非可乐饮料的佩珀饮料却不相上下，两者交替坐美国饮料第三把交椅的位置。
七喜公司的老板自然很不甘心维持这种局面，总想把自己的名次再提高上去。
1980年，七喜公司的负责人魏茨曼在翻阅《消费者导报》时看到一篇文章，其中说到，美国人民日益关心咖啡因的摄取量问题，有66%的成人希望能减少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到这，他自信已经找到了反击的武器了。
他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心：12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。
而作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。
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