家居仓储在20世纪90年代火箭般崛起时的增长曲线，简直不像是一家木材和五金零售商，倒不如说更像是一家高科技巨头公司。它的野心勃勃的创始人阿瑟·布兰克（Arthur Blank）和伯尼·马库斯（Bernie Marcus）是商业界的奇才，拥有不知疲倦的干劲。他们创建并培育了一种矢志进取的企业文化，造就了一支忠心耿耿、精力旺盛的员工队伍。他们似乎是在建设一个家居装潢版的沃尔玛。家居仓储的两位数的收入增长幅度强劲地推动了股票价格的上扬；在那个10年开始的时候所投入的100美元，到了该10年结束的时候价值将近4 000美元。
这时，泡沫破灭了。2000年，商店销售额下降，公司发布了利润预警，股价直线下跌。劳易士（Lowe誷）的竞争是其中的一个原因，但问题还在于更深的层面。公司的组织程序已经落后于增长态势了，现金在收缩。12月份，董事会任命罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）为首席执行官，希望他能领导公司扭转局面。
这一任命震惊了许多人。投资人感到失望，因为纳德利不是个零售商，而是实业界人士—他曾经经营过通用电气的动力系统（Power Systems）公司。员工们感到沮丧，因为在他们看来，没有人能够替代他们所敬重的阿瑟和伯尼。在后来的3年中，纳德利遭遇了来自这两大阵营的怀疑和绝对敌视。但是，当时这些批评人士所没有看到的是，他具有商业头脑—而这一点就决定了成与败的天壤之别。
纳德利运用商业模式作为自己的思维框架，细致地分别审视了其3个组成部分。外部环境似乎不那么麻烦，有关新家庭组建、住宅周转等数据促使他相信，虽然经济衰退可能会多少影响到销售额，但是，低利率和持续强劲的住宅市场会使得家居仓储原来预计的高达9 000亿美元的市场空间依旧充满魅力。劳易士显然是个需要认真对付的威胁，虽然其规模还只有家居仓储的一半，但它正在用旨在吸引女性购物者的规模较大的商店来获取市场份额，而这个市场层面是家居仓储没有下大力气追逐的。不过，劳易士的出现还不至于令家居仓储的商业模式过时。
但是，财务目标这个组成部分却严重失衡。家居仓储一直在拼命追求顶级增长率，以实现其每股收益方面的目标。它每年大约新开200家商店，然后将商店交给经理们运作—并且在经营方面给他们几乎完全的自由。可结果是，现金被库存和资本性开支耗尽了，而开张一年以上的商店的销售额已经开始下滑。由于现金储备必须保持充盈，纳德利认定，每年新开张200家商店的扩张规模是不现实的，除非现金和合格商店经理的招募工作能够跟得上。
财务目标与商业模式的第三个组成部分—内部活动—之间的关系令纳德利颇费脑筋。与纳德利之前所在的中规中矩的通用电气相比，家居仓储公司在经营上是一种完全自由的状态。令家居仓储火爆了几十年的牛仔式文化现在让公司陷入了困境。在公
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