复的时候争取更高的财务目标。
在处理内部活动这一组成部分的时候，钱伯斯削减了将近两万名员工，并且大幅度减少了供应商和经销商的数量。他理性地控制产品的扩张，将产品系列从50个减少到40个，并削减了其中的数百个模式。交换设备和路由器进行了重新设计，以降低成本，减少部件数量，包括许多在不同产品系列和模式中常用的部件。思科在高峰时期收购了数百家公司，钱伯斯进行了重组，将许多至今还只是消化了一半的公司整合了起来。最后一点，他加强了研发工作—原先这部分工作主要围绕着个人产品系列—并将重点重新放在从通过内部研究来开发更多的新产品上，而不是依赖购并举措。
与此同时，钱伯斯还在研究战略部分。他相信，可以凭借思科公司的商业模式进入其他市场领域，尤其是在那些老牌的竞争对手已经接近破产的地方。然后，他确定几个拥有很大潜力的市场和客户群体，不仅冲击了路由器和交换设备的新市
场—比如有线行业，而且还开始增添思科公司的产品类别，将触角伸到了消费品领域。
与EMC的乔·杜奇不同，钱伯斯不需要重组自己的公司，不需要改变公司的基本产品组合，不需要重新设计他的整体市场思路。2003年，公司还在运用自己原来的商业模式，大举进军它称之为先进科技市场的6个新的产品领域：光纤、网络安全、IP电话、无线网络、存储网络连接和家庭网络连接。钱伯斯说，其中的每一个领域都具有“最终为思科公司创造10亿美元收入机会的潜力”。无论思科公司利用得是好是坏，发现这些机会本身就应该归功于钱伯斯在灾难面前做出了正确的决定。如果他错误地将形势判断成结构性变化，并将整个商业模式推倒重来—而不是把重点完全集中在原有商业模式的三个组成部分中的关键内容上—那么很难想像公司会变成了什么样子。
思科公司的商业模式解决方案
外部现实：随着顾客们削减采购量，并预计他们所在行业的过剩产能将继续增加，需求大幅度下降。但是，思科公司的前沿产品仍然很受欢迎。
财务目标：收入增长停滞，利润空间萎缩，产生现金的速度降低。
内部活动：思科公司的经营活动和组织流程原本是为高增长行业设计的。产品类型在不断扩大，成本控制不是优先考虑的问题。
反复矫正：面对市场疲软，钱伯斯正确地断定为周期性变化，而不是结构性变化。他维持了自己的财务目标和战略，并重新设计了方式方法，以适应新的、未来市场的现实情形。在确定了有可能实现的销售额后，他继续不断地寻找降低成本、实现理想毛利率的途径。在后来的反复矫正过程中，钱伯斯看到了新的机会—竞争对手陨落后腾空出来的市场和客户群；他以充裕的现金为后盾，采取行动获取了这些机会。
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