否只是想推迟这种开支，当时还不能确定。杜奇不想把时间浪费在胡乱猜测上，或者坐等销售额的回升。他直接找到了“源头”，也就是他的客户的首席信息官们的上
司—首席执行官和首席财务官—以及为他们提供咨询意见的顾问们。他所听到的情况令人大开眼界。原来，科技方面开支出现大幅度下跌是真实的，而且在短期内没有回升的迹象。在经济滑坡、电信业产能过剩的形势面前，顾客们正在大幅度改变自己的经商方式。在利润空间缩小、现金越来越少的情况下，顾客们不会再花大价钱购买顶级的性能。他们也不再欢迎专利性的软件—因为他们希望得到通用性的软件，以便与其他制造商的存储设备兼容。
与主要决策人物的交谈产生了效果，使杜奇看清了另一个他无法忽略的外部现实：IBM和日立现在正大举入侵EMC的领地，他们正在销售的机器拥有Symmetrix产品系列的许多或者大部分性能，但成本却低得多。顾客们大量转向竞争对手，其中许多人甚至说，在被EMC的销售人员无情盘剥了若干年后，现在颇有如释重负之感。在评估科技发展趋势的基础上，杜奇又针对当前的局势得出了几个新的判断：硬件成本将继续下
降—正如信息技术产业领域中其他所有产品一样—而顾客们总是有一种需求，希望自己获得的服务能够在不同的供应商提供的设备上实现兼容。
事情最终弄清楚之后，杜奇感到他对新的外部现实的看法有了把握。EMC已经不再拥有过去的市场了。高成本、高技术、高价格和高利润率的游戏已经结束了。在新的游戏中，起作用的不仅仅是硬件，还有—这种趋势越来越显著—软件、服务和解决方案。总的来说，他认定现行的商业模式已经寿终正寝，其中的每一个部分都需要重新设计。难题是巨大的，但却是必须的。“老是害怕否定自己的公司最终都会被否定。”他解释道。
在杜奇准备创建一个新的商业模式的时候，公司的商务环境继续恶化。存储器的价格在后来的两年中每年下跌一半。2002年，当日立推出了它的改进型Lightning存储设施时—其速度超过了EMC生产的任何产品—形势变得愈加严峻。日立开发了一个新的经销渠道，加速了对EMC客户群的侵蚀。它不仅直接销售自己的产品，而且还通过惠普和太阳公司销售，其价格大约是EMC机器的一半。EMC占有的高端产品市场的份额从52%减少到41%，毛利率缩水至32%，下跌25个百分点。收入从2000年89亿美元的峰值下降到2002年的54亿美元，利润从18亿美元转为亏损1.19亿美元。
杜奇决定，把工作重点放在重新确定EMC的发展方向上，并充分利用自己的现金实力作为支撑，他将原来的商业模式彻底推翻，然后重新创建。显然，公司的财务目标必须进行更改。为了具有竞争力，公司将不得不接受30%的毛利率，并注重现金的产出。
适应新形势意味着改变所有4项企业内部活动。杜奇在他2001年年初被任命为首席执行官后，削减了30%的员工，减少了两个管理层，节省了许多领域的开支，砍掉了资本性支出的一半，采购更加普通的部件，实现生产的合理化。EMC还出售了一系列不赚钱的非核心业务，并调整了供货渠道（该公司从前有60%的部件来自单一渠道；如今，它的大部分业务都有两三个供应商）。
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