验丰富的业内人士在战略、绩效改进和客户关系等方面拥有丰富的知识储备。比较困难的变革是对商业模式本身的完善。有时领导人们意识到自己需要一个新的商业模式，但却无法设计出一个严丝合缝的体系。如果每一次反复矫正都遭遇了失败，而且业内没有一个人创造出了好模式，那么很可能说明该行业在结构上有缺陷。
坦率地说，对于那些身陷结构上有缺陷的行业中的公司，特别是那些已经在漫长的岁月中严重地消耗掉了自身资源的公司，我们实在不能提供多少咨询意见。在大势已去的情况下，你最好赶紧脚下抹油。
如何运用商业模式来识别、预测外部现实，并进行实事求是的、积极向上的变革呢？在本书接下来的几章中，我们将审视一下有关企业领导人的所作所为。首先，我们要看看，在面临同一场灾难—技术变革的大灾难时，3个受害人的不同表现。EMC、思科公司和太阳微系统公司（Sun）都遭到了严重的，但不尽相同的打击，而他们各自的领导人们做出了不同的反应。然后，我们将研究一下3M公司—该公司并没有遇到危机，但却需要果断的变革，在不伤筋动骨的情况下改善自己的业绩表现。相比之下，家居仓储公司却失去了其在20世纪90年代的强劲势头，需要更加深刻的变革。我们的最后一个改革者—汤姆森公司—自身的改革最为彻底，而且的确令人惊奇，因为它的变革并不是因为遭遇到了迫在眉睫的压力，而是因为其首席执行官审时度势，看到了更好的机遇并穷追不舍。
科技**的衰退使得许多以高增长率为商业模式基础的公司遇到了巨大的麻烦。当然，许多公司在这场灾难到来之前就已经注定了灭亡的命运，因为他们的业务基础本身就不堪一击。但是，对于那些因为产品满足了切实的需求而兴旺起来的公司来说，自己的未来则取决于企业的领导人是否有足够的技巧来应对外来的冲击。
我们将集中分析后面那种情形，其中包括3个案例—这3家企业都在科技热潮期间取得了骄人的成功。后来，他们都受到了严重的冲击；并各自做出了不同的反应。EMC和太阳微系统公司发现，自己面临着外部环境的结构性变化。EMC的首席执行官约瑟夫·杜奇（Joseph Tucci）能够迅速面对现实，并重新设计了企业的商业模式，但是太阳公司的斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）却挣扎着沿自己原来的航线继续前进。思科公司的约翰·钱伯斯（John Chambers）则意识到，他的问题并不是结构性的，而是周期性、经营性的变化。他必须带领自己的公司经过一场重大变革，但原来的商业模式依然完好。
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