的正确答案，是一项要求很高、难度很大的脑力活动。获得正确的组合并平衡各个方面是一个很值得投入时间和精力的发现的过程，因为其最终结果是指导你的企业的基于现实的工具。
关键是要牢记四点。第一，商业模式是从整体角度考虑你的企业的一种工具。思考你的商业模式的一个有效办法是在你分析外部现实和内部活动的时候，对你希望实现的财务目标有个总体的意识。
第二，商业模式不是机械化的。其中的有些内容—比如历史赢利状况数据—是可以量化的，但许多却是不可量化的。每一个步骤都需要做出判断。你必须评估那些不可量化的因
素—比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁。你必须将事实与假设区分开来。你必须用大量事实来检验你做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括你的企业的能力。
第三，你必须通晓各组成部分的相互关系。商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现。通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有3个部分，并在制定决策、执行行动计划的时候认清他们彼此之间的连接性和关系。这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。
第四，商业模式是动态的，不是静止的。几乎可以肯定你需要数次返工—也许是很多次—这样才能一开始就把模式做对。之后你需要定期进行检验—当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现变化时再不断更新之。但是，只要你坚持对自己企业的商业模式采取实事求是的态度，则无论你对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。
评估外部现实
每个企业都需要一套内部协调统一的财务目标。以这套财务目标为基础，企业会相应地寻找那些若隐若现的机会、分析当前的外部环境。虽然最初制订财务目标以后可能变得只是一种美好愿望，但这些财务目标可以用来对比你的愿望与外部现实的差距。
实事求是地评估你的外部现实应考虑以下4个因素。
大范围的商务环境。这一点包括你的延伸行业、潜在的非传统型竞争对手、经济、人口统计数据和科技趋势、政策法规等问题；以及结构性变化和周期性变化的区别。这一评估是大量的量化分析与主观判断的混合物。哪些因素可能会影响你的企业—比如，政府法规、科技进步、全球影响和新竞争对手，特别是来自外界的竞争对手？
全球性成本降低的压力（正如我们在本书第2章中所描述的那样）将继续影响越来越多的企业的商业模式。比如，2003年秋天，3家超级市场连锁集团—艾伯森（Albertson）、克罗格（Kroger）和隋福威（Safeway）—在南加利福尼亚州就保健开支问题与他们的工会工人们展开了一场旷日持久、耗费巨资的战斗。这场斗争的诱因是什么？答案是沃尔玛，它在成长迅速的副食品业务中采取了较低的保健成本，使得传统型超级市场连锁集团的利润空间承受了难以忍受的压力，导致了他们和工会的斗争。
到了问题得到解决的时候，人们还不清楚这些超级市场连锁集团的商业模式在与经营效率出众的沃尔玛的持续竞争中是否能够幸免于难。如果这些公司在沃尔玛于10年前进入这个行当的时候能够留意一下自己的商业模式，他们今天的获胜几率就会大上许多。
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