最有效的赢利模式

年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：其一,百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为，可口可乐在地区市场拥有密切的联系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务运作极其有效。百事可乐不可能像在20世纪70年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。百事可乐最好的选择是，在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。其二，恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。恩里克认为：装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。其三，百事可乐将集中于主要的业务。为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。一方面，饭店业务是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离，百事可乐可以占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。由于百事可乐采取了一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业赢利模式设计，以保持领先地位。一场超级竞争的舞台已经建立。在两位富有进取精神和远见的企业家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长158

    第十三章利用最优成分系统模式展开竞争。由此，我们起码懂得这样一个道理，企业在采取最优成分系统赢利模式的时候，首先，要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域，这些高利润正在被哪些企业赚取，市场成熟度如何等等。其次，在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区内较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。还有，企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划。这可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，因此企业需量力而行，中小型企业最好采取合资(控股)的方式完成新的产业布局，并尽量融洽与新领域同行的竞合关系，因为，以前的合作者可能成为对手。