最有效的赢利模式

有见到成效，整合才能进行下去，否则就会半途而废；越是剧烈的整合，就越要首先在内部达成更多的共识。其次，对冲整合必须结合本企业的特征，与本企业组织和历史形态相协调，这样的整合成功的可能性才最大。企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度地继承原有渠道的优点，降低渠道变革中的风险。再次，企业变革要充分考虑外部条件的影响。要获得渠道主要成员的理解与支持。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如，如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行改革，就会事半功倍。此外，还要选择恰当的渠道变革时机。改革总是要或多或少地付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上促进改革的成功。时机要从两方面看，一是本行业的时机，二是本企业的时机。155

    行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求也不一样。因此，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求。例如：在快速增长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能获得巨大收益。在行业的成熟期的改革，应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章，2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了10家区域总代理。2004年12月，东芝笔记本电脑放弃了长达9年总代理制度，采取多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖率，同时通过扁平化来降低成本。对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的整合时机，一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行。在这个阶段，企业心态相对平和，承受变革阵痛的能力强，有助于变革的推进。