底线—通过人员与组织创造价值: 改善企业的业绩

以及产品开发周期。

    通过对这些隐性价值的跟踪关注，投资者可以更好地对企业的真实价值作出判断。但由于大多数企业根本不会提供这类信息，因此，分析员和投资者基本上是无法掌握这些信息的。所以，伊克利斯及其同事们所追求的那种价值革命，有时候根本就是无法实现的，尽管有时侯确实极有必要。证券交易委员会（SEC）2000年10月份公布的《公平信息披露法》（The Fair Disclosure，FD），竭力鼓励信息披露更加公开化，以避免内部交易。但遗憾的是，对企业隐性资产及其价值的信息披露要求，却依然付之阕如。

    恩斯特-杨企业创新中心曾经做过尝试，希望能让投资者使用非财务信息来评估企业的价值。他们与买卖双方的投资者都进行过交谈和研究，以评估非财务隐性价值对投资者决策的重要性。他们发现，对企业管理人员来说，非财务隐性价值的作用是不言而喻的，而投资者在评估一家企业的价值时，一般也会考虑该企业所具有的非财务隐性价值。因此，他们在一份研究报告中得出结论：平均来说，大约有35%的投资者会在他们作出决定时，考虑企业的非财务经营指标。一般而言，主张“做空”的分析员在评估一家企业或作出买卖决定时，都会使用非财务数据。对于分析员来说，使用的非财务数据越多，他们对这家企业的收益预测就越准确。

    在所有的非财务指标当中，有8项指标是最重要的：

    1． 业战略执行情况：企业管理层的能力，包括执行技巧和专业技能，员工对企业的忠诚，和与股东结盟；

    2． 战略水准：对未来的愿景，困难的决策，及合理配置资源；

    3． 创新能力：研发渠道的通畅、有效，及和技术相适应；

    4． 吸引优秀人才的能力：聘用，奖励，发展，并始终保持最佳；

    5． 市场份额：现有市场份额与未来市场份额；

    6． 薪酬制度执行情况：所有的薪酬都紧密服务于战略目标；

    7． 主要流程的质量：运营管理，和及时应变能力；

    8．研究型领导者：创造并运用知识。

    以上这些内容，就是最重要的8项非财务指标。这些指标对投资者的决策有着很大的影响，因而对股东价值同样也有着很大的影响。这就表明，价值创造的实质，并不只是为股东创造价值，而是，还必须为顾客、员工、供应商，和全社会创造价值。

    从会计学角度来说，这些隐性价值在报告企业资产的确切价值时相当有用。会计师一直试图量化这些隐性价值，并将这些隐性价值显性化，以便能更准确地反映企业总资产的确切价值。本书所叙述的内容，并不是要与现代会计制度进行争辩，而是要揭示怎样才能使为未来能力而进行的隐性价值投资更加可预见化。因此，我们并没有在如何衡量隐性价值方面花多少工夫，而是把重点放在了各级领导者应如何来创造隐性价值之上。通过对领导者的选择和决定将如何影响隐性价值所进行的解析，我们能够帮助这些领导者减少隐性价值本身所具有的不确定性。而之所以要进入到领导者行为领域的原因，则是为了对巴鲁奇·列夫教授和罗伯特·埃克莱斯小组的要求作出回应，他们一个要求能够对隐性价值中的人力资源要素进行更加准确的评估，一个则指望通过强调组织的隐性价值，最终引起一场价值报告革命。

    趋势2：资产平衡表扩展了重要衡量科目的定义

    企业领导者大都喜欢通过资产平衡表，来衡量企业的一系列指标，因为这些指标可以告诉这些领导者，企业战略究竟有没有得到很好的执行。事实上，所有的资产平衡表都建立在这样一个十分简单的假设之上，即任何组织都拥有许许多多必须好好伺候的股东。在一项奠基性工作中，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿一个组织必须平衡的四项要素——财务结果、顾客结果、组织流程，和学习与成长。当企业领导者能够在这四项要素获得平衡的情况下，做出决策和进行投资时，这家企业就一定是成功的。同样，只有包含了所有需要量度的因素，衡量或者说控制系统才有可能真的获得成功。

    因此，罗伯特·卡普兰用会计学术语作了一个总结：所谓显性价值，就是企业的应收账款、土地、现金、库存、不动产，和设备。而所谓的隐性价值，就是企业的声誉、研发、专利，以及对企业市场价值越来越重要的其他组织要素。表1.2所表示的，就是从1982年到2000年这10年间，与隐性价值和显性价值相关的市场价值的比率。

    表1.2 隐性价值的重要性日渐增加

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    隐性价值（%）显性价值（%）

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    1982年38  62

    1992年62  38a

    2000年85  15b

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    a布鲁克林学院

    b巴鲁奇·列夫

    其他研究人员同样也发现了隐性价值与市场价值之间关系。在将企业的人力资源活动和股东价值联系起来这一领域中作出过开创性贡献的两位研究人员——马克·胡塞利德和布莱恩·贝克尔——发现，企业人力资本指数（衡量企业在创造性人力资源活动方面投资力度的一种方法）和企业市场价值之间，同样存在着相当明显的关联。他们和戴夫·乌尔里克一起，制作了一张人力资源卡片，用来表示人力资源活动是如何和经营结果相关联的。例如，他们根据西尔斯百货公司的数据制作的图表显示，员工忠诚度每上升5个百分点，顾客忠诚度就会相应地上升1.8个百分点，而公司的财务结果就会上升0.5个百分点。再例如，GTE根据员工调查中所提的7个问题，设计了一个员工参与指数。结果，他们发现，员工参与指数每上升1个百分点，就会使企业的顾客满意度上升0.5个百分点。