键，在于董事会要成为一个紧密协作的团队。
高绩效的董事会成员必须个个能力出色，成员间协调配合、权力均衡，并且能将精力集中于一个明确的目标。董事会建设是一项持续的活动，是一个不断改进的过程，这意味着董事会必须经常回过头来，反复检查目的、资源和成效等相关问题。这样做的最佳方式就是年度自我评估。董事会不应该把自我评估看成走过场，而应视做一次变革的经历，把严格的自省变成习惯。自我评估不是对镜匆匆一瞥，而是通过调查、秘密访谈和简便易行的小组讨论，对定量和定性数据进行详尽筛选而得到的。
在任何董事会建设的初始阶段，董事会必须从总体上决定自己对公司事务的参与度——也就是对管理层决策和公司发展方向施加多大影响。董事们和CEO应该就哪种董事会模式最适合自己达成共识：被动型、保证型、参与型、干预型还是操作型。巴菲特认为，董事的人数不必太多，最好在十个以内，同时大部分成员应该从外部挑选，而外部董事应该建立对CEO表现的评核制度，并定期聚会，在CEO不在场的情况下，依据这些原则评断其表现。同时，董事会应该以专业经验和技术知识为依据，对每位董事的能力进行鉴定，以确保董事会作为一个整体能胜任工作。当然，评估董事们的个人绩效必须做到精确和细致。现在，已经有越来越多的董事会开始对每位董事进行包括同僚互评在内的正式评估。
董事会必须将自己的工作进行分门别类的划分，每一类工作都包括若干种活动。董事们在一张表格上对每种活动的当前参与度和理想参与度进行评分。然后，通过比较这两者的差异，董事会就能确切知道应在何处加大投入力度，又该在何处适度退后。董事会必须把股东的权益放在核心的位置，确立自己的工作方向。巴菲特认为，在公司的股权结构中，如果没有一个具掌控能力的大股东。在这种情况下，董事会的行为应该要像是公司有一个因事未出席的大股东一样，在各种情况下，都要确保这位虚拟大股东的长期利益不受到损害。而不是凭借所谓的长期利益给董事会更大的弹性操作空间。
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