增加更大的压力，还便于各级经理随时掌握部门整体情况及每个人的状态，若发现问题就能立刻采取措施进行调整。”
我听后觉得非常有道理，心想我也应该将这种方法用到公司里去。
说干就干，回公司后我立刻召集几个部门经理开会，让他们根据部门情况设计表格，将业绩上墙的工作开展起来。
两天之后的早上，公司所有部门办公室墙上显眼的位置都贴上了本部门近期每个人的业绩报表，员工正三三两两地聚集在报表前议论。我听到售后服务部门两个刚转正的员工正对签保修合同续签率的报表指指点点，其中一个说：
“我还以为我这个月保修合同签得最少，谁知李军比我还少。”
另一个随口附和：“可不是嘛，他来公司可比你早多了。”
此时正巧李军从他们身后路过，我看见李军脸上的表情讪讪的。
随后的几个月，我留意了一下每个部门员工的各项业绩考核指标，发现大家都有不同幅度的增长。原因很简单：一方面业绩太差公布出来不好看，另一方面由于各部门经理能更加迅速地从上墙的报表数字中发现问题，及时与员工沟通。我特地看了看李军保修合同的签订情况，发现他这项指标在公司虽然不是最好的，但也已经上升到了中游水平。
某次在走廊里碰见李军的时候我问他：
“保修合同怎么比原来签得多了？是不是找到什么诀窍了？”
李军对我嘿嘿直乐，脸一红，没说话。
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